Coaching

Um eine Voraussetzung zu schaffen, eine operationale Definition des Begriffs Coaching zu finden, erscheint es sinnvoll, zu untersuchen, was ein Coach in der Praxis tatsächlich tut. Dieser Frage sind unter anderem die Harvard Business School[1] und die Ashridge Business School[2] nachgegangen. Hinzu kommt eine vergleichende Analyse von rund 60 meist wissenschaftlichen Publikationen durch Rober Hamlin und Co-Autoren[3]. Nach den Ergebnissen dieser Studien handelt es sich beim Coaching um Gespräche unter vier Augen zwischen einem Coach und einem Coachee (Klienten) zu Fragen des beruflichen und geschäftlichen Alltags (Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit).

Die Ziele dieser Gespräche reichen von der Einschätzung und Entwicklung von Kompetenzen oder beruflicher und persönlicher Perspektiven über Anregungen zur Konfliktlösung bis hin zur Überwindung typischer Probleme und Anliegen im Alltag. Dabei fungiert der Coach meist als neutraler, kritischer Gesprächspartner („Sounding Board“), der seinen Coachee herausfordert, problematische Verhaltensänderungen anspricht und als Trainer oder Berater aktiv wird. Der Coach (wie auch der Berater) verwenden je nach Situation und Ziel die am besten geeigneten Konzepte aus dem gesamten Methodenspektrum der Personal- und Führungskräfteentwicklung.[4]

Auch die Autoren der Publikationen zum Systemischen Coaching unterscheiden de facto nicht zwischen Beratung und Coaching. Nach Hargens ist Coaching „eine Beratungstätigkeit, die helfen kann, Konzepte, Ideen, Verhaltensweisen des Coachees aus unterschiedlichen Perspektiven zu reflektieren, um hilfreich zu sein, dass der Coachee seinen Zielen näher kommt“ (S. 17). Schmid definiert Coaching in einem weiteren Sinne als Beratung in betrieblichen Funktionen und als Qualifizierung im Beruf; im engeren Sinne versteht er darunter Persönlichkeitsentwicklung. Diese vollzieht sich, so Schmid, „auf den Bühnen und den Rollen der Organisationswelt sowie in den Sphären der Privatwelt. Besonders aber in den Wechselwirkungen zwischen diesen Welten und im Zusammenspiel ihrer Bewegungen und Kräfte. Das Persönliche darf also nicht als privatmenschlich im Unterschied zur Organisationswelt herausgelöst und psychologisch gedeutet werden, sondern es vollzieht und entwickelt sich in den Rollen, die in Szenen auf den Bühnen aller drei Welten gespielt werden… Der Coach ist hier Spezialist für Zusammenhänge und Wechselwirkungen zwischen den Lebenswelten“ (S. 154 f.).

Unternehmer-Coaching

Beim Unternehmer-Coaching, ebenso wie beim Coaching ist die Mission klar: Es geht darum, erfolgreiche Menschen zu unterstützen, positive, anhaltende und messbare Verhaltensveränderungen zu erzielen: Für sich selbst, deren Umgebung und im Executive Coaching zusätzlich für die Mitarbeiter und Teams. Wenn die Schritte und Prozesse wie unten beschrieben befolgt werden, dann erleben Führungskräfte positive Veränderungen – nicht alleine unter dem Aspekt der eigenen Meinung, sondern von den vorgewählten beteiligten Interessengruppen – im Unternehmen den Stakeholdern wie Verwaltungsrat, Vorgesetzte, Mitarbeiter und Kollegen.

Es wird als erstes definiert, welche Verhaltensänderung den grössten Nutzen im Hinblick auf Leadership erwirtschaften kann und zweitens werden die Stakeholder definiert, die nach sechs bis 18 Monaten später die Zielerreichung bestätigen können.

Dies funktioniert, wie bei jedem Coaching, nur dann, wenn der Coachee motiviert ist und sich in der Tat wirklich verbessern will. Ohne Bereitschaft zur Veränderung ist Coaching zum Scheitern verurteilt.

3 Regeln für die Stakeholder

Die Vergangenheit loslassen. Wenn permanent die Fehler der Vergangenheit durchgekaut werden, dann demoralisiert das jene, die sich verändern wollen. Was immer in der Vergangenheit passierte, ist passiert. Es kann nicht geändert werden. Mit sich auf die Zukunft fokussieren, die besser werden soll (was für die Vergangenheit unmöglich ist), helfen die Stakeholder dem z.B. zukünftigen CEO  und Coaching-Klienten sich zu verbessern. Statt Feedback nach vorne schauen und FeedForward anbieten.

Mit Hilfe zur Seite stehen und unterstützen. Zynismus, Sarkasmus oder Kritik und Beurteilung sind keine Nahrung für Verhaltensänderungen.

Der Wahrheit in die Augen blicken. Entwicklung und Veränderung gedeiht dann, wenn alle im gleichen Boot sitzen – und in die gleiche Richtung rudern. Es geht ums Lernen und wenn die Torpfosten ständig verschoben werden, dann lügt sich einer oder mehrere der Beteiligten in die eigene Tasche.

Die Schritte im Unternehmer-Coaching

⇒ Die Führungskraft die gecoacht werden soll, muss logischerweise im Prozess integriert sein und den gewünschten Führungsverhalten nicht nur zustimmen, sondern überzeugt sein, dass er das auch will.

⇒ Die Führungskraft, die gecoacht werden soll, sollte ihr Sagen haben in Hinblick auf die Stakeholder, die zu Beginn definiert werden.

⇒ Feedback einsammeln. Der Coach beschafft sich Feedback, indem er alle Stakeholder interviewed. Traditionell sind es hier 360-Grad-Interviews, eben auch mit Kollegen und Untergebenen.

⇒ Die Kernverhalten, die sich ändern sollen, müssen genau definiert sein.

⇒ Der Coachee berichtet direkt, in regelmässigen Abständen an die Stakeholder und versucht weiterhin, FeedForward Information von den Vorgesetzen (Stakeholders) einzuheimsen.

⇒ Fortschritte müssen messbar sein und durch Rückblick ergeben sich Aktionspläne für die nahe und mittlere Zukunft. Ziele können nur Aktionsziele sein, alles andere sind Träume oder Visionen.

⇒ Die „Lernzielkontrolle“ ist andauernd, effizient und fokussiert. Fragen wie, „basierend auf meinem Verhalten im letzten Monat – welche Ideen oder Umsetzungen machen Sinn für den nächsten Monat?“ helfen, um auf Kurs zu bleiben.

⇒ Ergebnisse diskutieren und analysieren und den Prozess wiederholen.

Immer wieder taucht die Frage auf, „Können Führungskräfte (auch nur Menschen) wirklich ihr Verhalten ändern?“ und die klare Antwort ist ein definitives Ja. Kleine Veränderungen im Top Management haben grosse Wirkung im Unternehmen. Wie sagt der Volksmund? „Der Fisch stinkt vom Kopf…“.

Die Kerninformation, die für jeden CEO oder Führungsverantwortlichen gilt, ist einfach und trotzdem nicht leicht:

„Willst Du andere unterstützten, besser zu werden,
fange bei Dir selbst an!“

[1] Diane Coutu und Carol Kaufmann (2008): What Can Coaches Do for You? In: Harvard Business Review
[2] Eric de Haan et al. (2010): Clients‘ Critical Moments of Coaching: Toward a Client Model of Executive Coaching.
[3] Robert Hamlin et al. (2008): The Emergent Coaching Industry: A Wake-up Call for HDR Professionals.
[4] Prof. Dr. Waldemar Pelz (2017): Systemisches Coaching. Eine kritische Analyse. (THM Business School)