Welche Maske trägst du?

Wer oder was steht im Zentrum unserer persönlichen Strukturen? Unsere Identität und in deren Zentrum steht unsere persönliche Selbstbeschreibung – und unsere Persönlichkeit.

Unsere Identität ist jener Faktor, der am stärksten beeinflusst, wie wir die Dinge tun. Sie entstand und entsteht aus unseren Lebensepisoden, aus unseren Erfahrungen. Deshalb fällt es uns so schwer, uns von Identitätsfaktoren zu trennen bzw. neue an die Stelle von alten, bekannten treten zu lassen.

Der Begriff Persönlichkeit (abgeleitet von Person) hat die Individualität jedes einzelnen Menschen zum Gegenstand. Bei der Herkunft des Wortes «Person» lehne ich mich an die Duden-Redaktion an, die sich für die Herkunft aus dem Etruskischen, mit der Bedeutung «Maske», «Maskierte Figur» oder «Maskierter» entschieden hat.

Im Relationsmodell[1] subsumieren sich unter der Identität folgende 10 Faktoren:

1.      Die eigenen zentralen Kernkompetenzen

Was sind unsere Kernkompetenzen – wenn wir so wollen, der «Stamm» von uns als Baum, aus dem alle Äste mit den Blättern und den Blüten bzw. Früchten entspringen? Wenn wir uns bewusst machen, was wir besonders gut können – unabhängig davon, ob dies unmittelbar mit unserem Beruf zu tun hat oder «nur» im Beruf gut nutzbar ist –, dann können wir diese Kernkompetenzen kontinuierlich ausbauen, anstatt wie viele Menschen zu versuchen, unsere Fehler zu beseitigen.

2.      Die persönlichen Ziele

Persönliche Ziele zeigen uns, wohin wir streben: und wenn wir wissen, wo wir hinwollen, dann befinden wir uns praktisch schon auf dem Weg. Allerdings sind sich viele Menschen ihre Ziele gar nicht bewusst – sie handeln tagaus, tagein im gleichen Trott und sehen eher das «Abarbeiten» von Aufgaben als das Erreichen von Zielen als ihren Lebenszweck an. So verhalten sie sich mehr oder minder passiv, indem sie abwarten, was von ihnen gefordert wird – anstatt sich zu überlegen, wo sie hinwollen.

3.      Unsere persönliche Vision

Manche Menschen meinen, wer Visionen habe, müsse zum Arzt. Ich halte Vision – verstanden als klare Idee davon, was ich in Zukunft will (sie beinhaltet etwas, dass ich nie abhaken, aber jeden Tag aufs Neue leben kann) für sehr wichtig, will man sich längerfristig orientieren. Unternehmen können zum Beispiel die Vision haben, sich insgesamt kundenorientiert auszurichten; und Führungskräfte könnten die Vision haben, Heterarchie im Team zu leben oder Innovation im Dienst des Kunden zu betreiben. Von einer Vision im Unterschied zu Zielen spricht man dann, wenn etwas immer neu ausgestaltet werden kann beziehungsweise darf, damit es aktuell bleibt aber dafür nie an Aktualität verliert; ausser, es passt nicht mehr zu den Zielen der betreffenden Person.

4.      Die persönliche Mission

Wofür tun wir (uns) all das (an), was wir tun? Was bringt es, dass wir uns abstrampeln, dass wir jeden Tag alles dazu tun, dass die Dinge funktionieren – was haben wir davon?

Wenn wir für unser Handeln eine klare Mission vor Augen haben, dann können wir unser Handeln begründen: für die anderen und vor allem für uns selbst. Wir haben dann ein Motiv für unser Handeln und geben ihm Sinn. Wir wissen dann genau(er), wofür wir was tun.

5.      Die grundlegenden Annahmen und Glaubenssätze

Woran glauben wir? Von welchen Annahmen gehen wir im Leben aus? Es geht nicht um eine religiöse Ausrichtung, sondern vielmehr um die Voraussetzungen und Kontexte, unter und mit denen wir denken und handeln.

Dabei bereichern und erweitern Glaubenssätze und Annahmen unsere Handlungsmöglichkeiten durchaus nicht unbedingt, sondern schränken uns sogar ein, je nachdem wie wir sie gestalten. Das heisst, persönliche Annahmen und Glaubensätze können, je nach unseren persönlichen Zielen, förderlich oder hinderlich für uns sein und sollten daher idealerweise sorgfältig auf unsere Zielsetzungen abgestimmt sein.

6.      Die persönlichen Werte

Ähnlich wie Annahmen und Glaubensätze können auch die persönlichen Werte – das, was uns etwas wert ist, was uns wichtig ist – unter einem positiven beziehungsweise negativen Vorzeichen in Bezug auf unsere aktuellen Ziele stehen. Werte werden uns häufig in der Kindheit mitgegeben und dort übernehmen wir sie meist unreflektiert und hinterfragen sie nur selten. Sie äussern sich jedoch unmissverständlich und direkt in all unseren Absichten und den darauf aufbauenden Handlungen. Daher macht es Sinn, sich der persönlichen Werte bewusst zu sein.

7.      Unsere persönlichen Geschichten und Mythen

Auf welchen Geschichten und Mythen baut unser Handeln auf? Welche erzählen wir immer wieder und auf welche Weise? Aber auch: inwiefern behindern sie unser persönliches Weiterkommen? Geschichten und Mythen begleiten unser ganzes Leben; sie können uns hilfreich unterstützen – etwa Geschichten, in denen wir etwas geschafft haben, etwas erreicht haben, trotz widriger Umstände. Andere Geschichten können aber auch hinderlich für uns sein – wie etwa, wenn wir (immer wieder) vor Augen haben, dass wir mutig an Dinge herangegangen – und gescheitert sind.

8.      Unsere persönlichen grammatischen Regeln

Grammatische Regeln steuern die do’s and don’ts in unserem Leben und schränken damit die aus unserer Sicht „möglichen“ und subjektiv sinnvollen Handlungsmöglichkeiten ein. Darunter verstehen wir Regeln wie „den Chef ruft man privat nicht an“ oder „mit seinen Mitarbeitern sollte man nicht per du sein“ oder „sich mit einer eigenen Meinung vordrängen ist einem als einfacher Angestellter nicht erlaubt“. Sehr häufig haben wir die grammatischen Regeln (die uns meist unreflektiert ein ganzes Leben begleiten) von unseren Eltern gehört oder erlebt bzw. schon sehr früh gelernt und beachten sie weiter – bis wir an Situationen stossen, in denen einem klar wird, dass sie überarbeitet werden sollten.

9.      Leitprinzipien unseres Handelns

Wir orientieren unser Handeln entlang bestimmter Prinzipien. Solche Leitprinzipien könnten etwa „Vorsicht“, „Schnelligkeit“, „Pünktlichkeit“, „Genauigkeit“ oder „Kreativität“ sein. Welches Grundprinzip, welches Grundbedürfnis liegt all unserem Handeln zugrunde und kommt immer wieder durch? Egal was es ist: Meist orientieren sich unsere Entscheidungen sehr stark daran und lassen andere Kriterien ins gedankliche Abseits rücken. Aber nicht nur das: Auch der Bewertung von Ergebnissen anderer Personen – etwa unsere MitarbeiterInnen – legen wir häufig diese Kriterien zugrunde, ohne darüber nachzudenken, welche anderen Kriterien ebenso sinnvoll sein könnten.

10.  Die persönlichen Strategien

Wie gehen wir, grob gesprochen, vor, um unsere Ziele zu erreichen? Kleckern wir? Oder klotzen wir? Verfolgen wir die Strategie der Empathie? Oder jene des klaren Wortes, auf das immer Verlass ist?  

Wenn das WIE der Umsetzung unserer Ziele einem Entwurf und der Durchführung eines Gesamtkonzeptes entspricht, dann handeln wir bewusst strategisch. Das an sich ist weder gut noch schlecht: Letztlich geht es nur darum, sich auf ein gesamtes Konzept der Umsetzung zu konzentrieren und in der Umsetzung Nachvollziehbarkeit zu bewahren.

Eine Übung zum Selbst-Coaching

Kann man machen, vielleicht sogar regelmässig. Damit findet man die Balance zwischen innen und aussen:

Gehe alle zehn Teilaspekte der Identität durch und schreibe auf kleine Post-its, welche Ausprägung dir bei jedem Teilaspekt wichtig ist; z.B. bestimmte Ziele oder eine bestimmte Mission oder ein Glaubenssatz, auf den du in deinem Leben nicht verzichten willst.

Auf die linke Seite des Tisches platzierst du diese Post-its, als eine Schale einer inneren Goldwaage. Rechts sortierst du, was dir dein Unternehmen (Job) aus deiner Sicht bietet, erneut Punkt für Punkt der 10 Teilaspekte.

Auswertung: Wann immer sich links und rechts zwei Paare treffen, kannst du sie wegnehmen – die zwei passen ja zusammen. Wenn sich jedoch Aussagen diametral entgegenstehen, dann bleiben die in der Goldwaage liegen. Auch wenn sie «unbedeutsam» erscheinen.

Überlege, ob angesichts des Ergebnisses insgesamt – Erwartungen und Empfangen – deine Goldwaage (noch) ausgeglichen ist oder was du tun könntest, um deine Wünsche und Bedürfnisse auf eine andere Art und Weise zu befriedigen – sowohl im Unternehmen als auch in der «Freizeit».

[1] Siehe Sonja Radatz, Einführung in das systemische Coaching (Seite 14 ff und 113 ff)

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