Oft sagt ein Feedback mehr über den, der es gibt, als über den, der es bekommt.

Peter Becker

Feedback ist so etwas wie die unerwünschte Gymnastik des Büroalltags – es streckt und beugt uns in alle möglichen emotionalen Verrenkungen. Man könnte es auch als die kommunikative Version des Zahnarztbesuchs bezeichnen: Man weiß, dass es einem gut tut, aber man möchte trotzdem am liebsten weglaufen.

Man stelle sich vor: Da ist dieses magische Gespräch, das sich aufteilt in das großzügige „Hier, nimm meine Weisheit“ und das weniger begeisterte „Oh, du willst mir also sagen, wie ich bin“. Es ist der Moment, in dem wir uns gegenseitig durch die Brille unserer persönlichen Wahrnehmungen betrachten – oder, um es anders auszudrücken, uns gegenseitig mit unseren subjektiven Realitätsfiltern belästigen.

Feedback führt uns auf eine Achterbahn der Selbstverbesserung, deren Waggons manchmal alarmierend quietschen. Insbesondere das Konzept der „konstruktiven Kritik“ wirkt oft wie ein freundlich verpacktes Geschenk, das beim Auspacken eine sprudelnde Quelle der Unruhe offenbart.

Es ist eine merkwürdige menschliche Eigenschaft: Wir sind Meister darin, konstruktive Kritik zu verteilen, fast so, als würden wir an einem Wettbewerb um das „hilfreichste Unbehagen“ teilnehmen. Wir wissen, dass ohne Feedback die persönliche Entwicklung auf der Strecke bleibt – etwa so, als würde man versuchen, ohne Spiegel einen Lidstrich zu ziehen.

Dann kommt dieser kitzelnde Moment, wenn jemand fragt: „Willst du mein Feedback?“ Was wir eigentlich hören, ist: „Darf ich dich ein bisschen beurteilen?“ und unser innerer Rebell möchte am liebsten „Lass das!“ schreien.

Douglas Stone und Sheila Heen werfen in ihrem Buch „Thanks for the Feedback“ einen Rettungsring in dieses Meer der Verwirrung und teilen Feedback in drei praktische Häppchen:

Anerkennung: Das ist der Moment, in dem wir uns alle wie Rockstars fühlen – wichtig, gesehen und bejubelt.

Coaching: Das ist die freundliche Hand, die uns aus dem Schlamassel zieht, in dem wir stecken, und uns hilft, besser zu schwimmen.

Evaluation: Hier wird es ernst – es geht darum, wo wir im großen Ozean der Kollegen schwimmen und ob wir gerade gegen den Strom paddeln.

Wenn wir diese drei Formen des Feedbacks erkennen und anwenden, wird das Ganze weniger wie ein Gang zum Zahnarzt und mehr wie eine interessante Entdeckungsreise.

Indem wir anderen sagen, was wir von ihnen erwarten, und sie fragen, was sie von uns erwarten, können wir das Feedback zu einem produktiven, wenn auch manchmal nervenaufreibenden Abenteuer machen.